Die Kaufreise des Kunden wirklich verstehen

Originär stammt die Customer Journey aus dem E-Commerce. Dort beschreibt sie den Weg des Users beim Surfen über Views und Clicks bis zum Kauf. Doch in Wahrheit machen es die Kunden ganz anders: In Echtzeit verknüpfen sie zunehmend smart und meistens via Mobile Devices die virtuelle mit der realen Welt.

Bevor man am Ende den Kaufen-Knopf klickt, hat man sich zum Beispiel mal schnell mit der besten Freundin bequatscht. Ihr guter Rat gab den entscheidenden Ausschlag, und nicht, wie der Anbieter denkt, das Online-Special mit Dumping-Preis.

Ein Kunde existiert eben nicht nur digital. Und er springt nicht nur im Web hin und her, vielmehr verquickt er virtuelle mit physischen Touchpoints. Eine Kundenreise endet auch nicht mit dem ersten Kauf, damit fängt die Kundenbeziehung ja vielmehr erst an.

Alle Erlebnisse und Erfahrungen beim Ge- oder Verbrauch, die dann zu Wiederkauf und Weiterempfehlungen führen, also Teil zwei einer Customer Journey, beginnen überhaupt erst nach dem ersten Ja. Dieser Aspekt wird oft überhaupt nicht betrachtet.

Nicht Machbarkeit, sondern Kundenrealität zählt ^

Die tatsächliche, kundenindividuelle, komplette „Offline-Online-Customer-Journey“ und ihr durchgehend positiver Verlauf müssen also Dreh- und Angelpunkt aller Unternehmensaktivitäten sein. Sowohl funktionale als auch emotionale Aspekte sind dabei zu betrachten.

Zunächst muss man hierzu den unternehmensfokussierten Blickwinkel verlassen. Doch leider folgen die meisten Customer Journeys nicht der Kundenrealität, sie sind vielmehr Machbarkeitskonstrukte: Aus einer Eigensicht heraus stellen sie nur das dar, was sich steuern, messen und via Kennzahlen darstellen lässt.

So fand eine Umfrage der Esch Brand Consultants heraus: Gerade mal 34 Prozent der befragten Unternehmen erfassen Customer Journeys ganzheitlich über analoge und digitale Kanäle. 23,3 Prozent schauen sich nur die analogen, 18,7 Prozent nur die digitalen Touchpoints an. Und 24 Prozent erfassen die Customer Journey gar nicht.

Wer dies aber überhaupt nicht oder nur unvollständig tut, der stochert im Trüben, verlässt sich auf trügerische Einschätzungen, zieht falsche Rückschlüsse, investiert in wirkungslose Aktionen und setzt am Ende die unternehmerische Zukunft aufs Spiel.

Wie man prototypische Customer Journeys entwickelt ^

Theoretisch gäbe es eine unendliche Zahl verschiedener Journeys. Denn jeder Kunde reagiert bei jeder seiner Kaufreisen ein wenig anders. Um sich nicht zu verzetteln, konzentrieren Sie sich am besten zunächst prototypisch auf eine erfolgskritische Reise. Die Frage hierbei: Welches Szenario wollen wir für welchen Kundentyp untersuchen?

Definieren Sie dazu im Vorfeld Personas. Das sind prototypische Stellvertreter einer Kundengruppe, die deren charakteristische Eigenschaften, Erwartungshaltungen und Vorgehensweisen in sich vereinen. Dies beinhaltet demographische Daten, das „Strickmuster“ und auch die „Schmerzpunkte“ eines Wunschkunden.

Dann stellen Sie die einzelnen Phasen einer prototypischen Customer Journey dar: Recherchephase, Presalesphase, Kaufphase, Loyaltyphase und Influencerphase. Hiernach betrachten Sie die einzelnen Touchpoints, also die Berührungspunkte zwischen Anbieter und Kunde, die zu einer prototypischen Reise gehören.

Diese werden schließlich bewertet. Enttäuschungs- und Begeisterungsfaktoren werden gelistet. Dont‘s und Dos werden benannt. Wichtige Einstiegs- und Ausstiegspunkte werden hervorgehoben. Was fehlt, wird ergänzt. Was überflüssig ist, wird gestrichen. Was am dringendsten optimiert werden muss, wird danach sofort in Angriff genommen.

Allein die Bewertung des Kunden entscheidet ^

Um die Wichtigkeit eines Touchpoints sowie die Wiederkauf- und Empfehlungsbereitschaft eines Kunden zu messen, lässt sich die Skalierungsmethode verwenden. Dazu wird eine überschaubare Anzahl an Kunden befragt. 20 bis 40 Personen reichen zum Start. Hier die Fragen im Wortlaut:

• Auf dieser Skala von 0 bis 10: Wie wichtig ist Ihnen dieser Punkt?
• Auf dieser Skala von 0 bis 10: Würden Sie an diesem Punkt wiederkaufen?
• Auf dieser Skala von 0 bis 10: Würden Sie diesen Punkt weiterempfehlen?

Nach jeder Antwort stellen Sie am besten gleich noch eine wertvolle Zusatzfrage: „Was ist der Hauptgrund für die Bewertung, die Sie gerade abgegeben haben?“ Mit einer solchen Frage kommen Sie sofort ganz nah an die wichtigsten Kundenmotive heran.

Idealerweise Ihr Ziel: eine Lovemark werden ^

Bei der Qualitätsbetrachtung einzelner Touchpoints werden in gängigen Modellen meist die Bewertungsstufen negativ, neutral und positiv verwendet. Die ganze Emotionalität, die einen Kunden befallen kann und auch meistens befällt, wenn er ein Produkt ersteht oder eine Dienstleistung nutzt, kommt dabei reichlich zu kurz.

Denn jede Erfahrung, die ein Mensch macht, wird mit einem emotionalen Plus oder Minus markiert, entsprechend im zerebralen Erfahrungsspeicher notiert und schließlich als „Like“ oder „Dislike“ geäußert. Und beim nächsten anstehenden Kauf entscheidet vorrangig dieses Gefühl über Ja oder Nein.

Eine American Express Service Study konnte zeigen, dass erstklassige Kundenerfahrungen tatsächlich seelische Reaktionen auslösen. Dazu wurden mehr als 1.500 Konsumenten unter laborähnlichen Bedingungen getestet: Mehr als 60 Prozent der Teilnehmer erlebten eine Steigerung der Herzschlagfrequenz, als sie über eine positive Kundenerfahrung nachdachten.

Bei mehr als der Hälfte der Teilnehmer löste eine positive Kundenservicebegebenheit sogar die gleichen geistigen Reaktionen aus wie Reaktionen auf Liebe. Idealerweise sollten Anbieter also danach streben, zu einer Lovemark (Kevin Roberts) zu werden, einer Marke also, in die man sich verliebt.

Enttäuschend, nur okay oder sogar begeisternd? ^

Um Emotionalität zum Ausdruck zu bringen, favorisiere ich eine Vorgehensweise, bei der jeder Interaktionspunkt auf seine Enttäuschungs-, Okay- und Begeisterungsfaktoren hin analysiert wird. Diese Methode habe ich in Anlehnung an das Kano-Modell des japanischen Universitätsprofessors Noriaki Kano weiterentwickelt.

Die zugrunde liegende Frage ist die, was der Kunde im Vorfeld erwartet, und was er im Vergleich dazu wirklich erhält. Hierzu sollten sich die Mitarbeiter regelmäßig zusammensetzen und ihr Vorgehen – am besten mithilfe von Kunden – an den einzelnen Touchpoints untersuchen. Im Vorfeld einer Aktion klingen die Fragen dann so:

• Was ist enttäuschend? (= Was wir keinesfalls tun dürfen.)
• Was ist okay? (= unser Minimum-Standard, die Null-Linie der Zufriedenheit)
• Was ist/wäre begeisternd? (= Was wir bestenfalls tun können.)

Im Nachgang einer Marketingmaßnahme werden die gleichen Punkte dann nochmal betrachtet. Die Fragen klingen nun so:

• „War das wow?“ – also begeisternd, verblüffend, überraschend, faszinierend
• „War das okay?“ – also den Erwartungen entsprechend und damit indifferent
• „War das gar nichts?“ – also enttäuschend, empörend, frustrierend, verärgernd

Entscheidend ist folgende Einsicht: Auf der Null-Linie der Zufriedenheit kann man kaum punkten. Denn dass etwas einwandfrei funktioniert, wird vom Konsumenten als selbstverständlich erwartet. Erst in der Begeisterungszone sind Wiederkauf, positive Mundpropaganda und Weiterempfehlungen sicher.

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Autor: Anne M. Schüller, Expertin für Touchpoint Management und Empfehlungsmarketing, www.anneschueller.de

Quelle: Email-Marketing Forum vom 21.11.2017

Weitere Tipps von Anne Schüller: https://www.infoboard.de/wie-kauflust-und-habenwollen-entstehen/