WMF: „Wir bleiben so lange dran, bis wir den Markt knacken.“

Mit Gründung der Groupe SEB WMF Consumer GmbH haben die Groupe SEB und WMF die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft ihrer Consumer-Marken in der DACH-Region gestellt. Die neue Gesellschaft bündelt zentrale Aktivitäten ihrer Marken (und Love-Brands) für den Haushalt, um insbesondere in puncto Marketing und Vertrieb von Synergieeffekten zu profitieren und konstantes Wachstum zu sichern.

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Mit einem vielfältigen Produktportfolio, das für Leidenschaft, Qualität und Innovation steht, sollen die Bedürfnisse von Verbrauchern und Verbraucherinnen künftig noch besser erfüllt. Die strategische Allianz soll dabei nicht nur Service und Effizienz steigern, sondern auch die Beziehung zu Handelspartnern stärken. Wir sprachen mit Lars Hengstler, der seit 2007 als Marketing Director und Vice President Marketing Continental Europe maßgeblich die Marketingstrategien der Groupe SEB vorantreibt, über die künftige Positionierung des großen Marken- und Produkt-Portfolios, die Omni-Channel-Strategie inklusive der eigenen Stores und des Fachhandels sowie die Vision, die Nummer 1 bei Kaffee-Vollautomaten werden zu wollen.

Sie treiben seit 2007 als Marketing Director und Vice President Marketing Continental Europe maßgeblich die Marketingstrategien der Groupe SEB voran, unter deren Dach auch die Premiummarke WMF eine Heimat gefunden hat. Auch bei ihren früheren Stationen wie Unilever oder Procter & Gamble waren Sie für Multibrands tätig. Was macht für Sie den Reiz aus, mehrere Marken strategisch aus einer Hand zu führen? Wo liegen die Vorteile?

Das breite Markenportfolio der Groupe SEB ermöglicht es uns zum einen weltweit die unterschiedlichsten Kundenbedürfnisse abzudecken, zum anderen erlaubt es uns mit relevanten und differenzierten Angeboten die Strategien unserer Handelspartner zu unterstützen.

Wir achten dabei darauf, dass jede Marke ihre eigene, klar definierte Identität hat. Diese Identität drückt sich im Produktsortiment, im Design, in der Kommunikation, und nicht zuletzt auch in den Markenwerten aus. So schaffen wir Marken die relevant, differenziert und sichtbar sind.

Ein großes Markenportfolio zieht außerdem ein entsprechend großes Produktportfolio nach sich, gerade in den Kategorien in denen wir als Groupe SEB unterwegs sind. Konsumenten können unsere Marken in über 60 verschiedenen Produktkategorien kaufen – von Kaffeevollautomaten und Heißluftfritteusen über Töpfe und Pfannen bis hin zu hochwertigen Messern und Bestecken.

Dabei bleibt der rote Faden der Groupe SEB Innovation. Das machen wir, das können wir. Jedes Jahr bringen wir viele neue Produkte auf den Markt – Beispiel Heißluftfritteusen. Nicht jedes davon wird erfolgreich sein, aber wir bleiben so lange aktiv dran, bis wir den Markt knacken und das Geschäft boomt.

Hieran mitzuwirken, macht mir auch nach 16 Jahren in der Groupe SEB noch sehr viel Freude.

Innovation ist der rote Faden der Groupe SEB

Konkret auf die Groupe SEB WMF Consumer GmbH geschaut: Wie werden die Marken künftig positioniert, so wie bisher? Vereinfacht gesagt fängt die WMF ja dort an, wo die Groupe SEB mit Tefal, Krups und Rowenta aufhört …

Dass „WMF dort anfängt, wo SEB aufhört“ ist nicht ganz falsch, aber auch nicht die ganze Story.

Wir haben mit WMF und Tefal zwei der stärksten Marken in unserer Industrie im Sortiment, die zudem auch noch unterschiedliche Konsumentensegmente, unterschiedliche Preisklassen, und in vielen Fällen auch unterschiedliche Vertriebskanäle abdecken. Diese zwei Marken werde sicherlich den Großteil unserer Investitionen, unserer Innovationen, und am Ende auch unseres Marktanteils ausmachen.

Daneben haben wir aber noch eine Reihe weiterer Marken im Sortiment, die für unsere Wachstumsambitionen genauso relevant, aber allesamt vom Portfolio spitzer positioniert sind: Krups, Emsa, Rowenta, Silit und Kaiser sind Marken, die in ihren spezifischen Produktsegmenten starke Positionen haben und zum Teil auch Marktführer sind.

Welche Synergieeffekte gibt es bei der Markenführung? Und wie ist das mit den Schnittmengen? Reicht es aus, einen Optigrill mit Cromargan zu adeln und schon hat man ein WMF Produkt?

Bei einem breiten Markenportfolio wie unserem stehen weniger die klassischen Synergieeffekte wie Kosten oder Effizienzen im Vordergrund, sondern eher solche auf Ebene des Portfolios: Ein differenziertes Portfolio erlaubt es uns, besser auf veränderte Konsumentenbedürfnisse, auf Veränderungen im Markt und auch auf den Wettbewerb zu reagieren.

Ein breites Markenportfolio hilft uns auch, Konsumentenbedürfnisse in Segmenten zu bedienen, in die wir nicht jede Marke beliebig „stretchen“ können. Und nicht zuletzt hilft uns ein breites Portfolio, unseren Handelspartnern differenzierte und relevante Lösungen anzubieten.

Wichtig ist hierbei natürlich, dass unser Markenangebot tatsächlich differenziert ist und bleibt.

„Eine Marke muss sich stets weiterentwickeln, um relevant zu bleiben“

Stichwort Plattform-Strategie: Kommen Kaffee-Vollautomaten oder Grillgeräte künftig alle aus dem gleichen Werk der Gruppe oder spielen die vorhandenen, historisch gewachsenen Kernkompetenzen, etwa WMF beim Kaffee, Tefal beim Grillen, bei der Produktion eine große Rolle?

Unabhängig vom Produktionsstandort – wir haben 44 eigene Produktionsstandorte auf der ganzen Welt, davon ein gutes Dutzend in Frankreich und auch fünf in Deutschland – spielen die historischen Produktkategorien natürlich eine große Rolle in unseren Markenstrategien.

Oft haben diese Kategorien noch einen wichtigen Umsatzanteil und sind auch für das Markenbild enorm wichtig. Und trotzdem muss sich eine Marke auch stets weiterentwickeln, um am Markt relevant zu bleiben. Dies kann in etablierten Kategorien passieren, kann aber auch in neuen Kategorien geschehen.

Vor zehn Jahren hätten wir von Tefal vielleicht eher als Pfannen- und Wäschepflegemarke gesprochen. Heute sprechen wir von Tefal als Grillmarke. Und Pfannenmarke. Und Wäschepflegemarke. Und Heißluftfritteusenmarke. Und, und, und …

Welche Vertriebskanäle der Hausgerätebranche spielen für welche Marken eine strategisch wichtige Rolle und welche Rolle spielt das (eigene) Online-Geschäft?

Als Konzern setzen wir konsequent auf eine Omni-Channel Strategie. Ob im Einzelhandel, im Online-Shop, beim Teleshopping, in unseren eigenen Geschäften, in der App, im Live-Stream oder über Social Media – wir wollen dort sein, wo unsere Konsumenten sind. Verbraucher sind heute stärker vernetzt als je zuvor. Sie erwarten, dass für sie relevante Marken auch in ihrem bevorzugten Kanal präsent sind.

Mit 160 Stores spielt das Direct2Consumer Geschäft eine große Rolle. Gerade hat in Essen ein generalüberholter WMF Store wiedereröffnet, der die Markenvielfalt der Love-Brands der gesamten Gruppe präsentiert. Im Sommer folgen zwei weitere Standorte in Augsburg und Bayreuth. Was ist die Roadmap für die weitere Entwicklung der Stores?

Wir verstehen unsere Filialen als Geschäftszentren, Schaufenster für Innovationen und wichtige Berührungspunkte mit unseren Kunden. Wir freuen uns sehr, dass wir vor wenigen Wochen in Essen nach einem Umbau den ersten WMF Store mit weiteren Partnermarken öffnen konnten.

Weitere Stores mit Partnermarken sind in Planung. Was wir gleichzeitig aber auch machen, ist regelmäßig alle Filialen hinsichtlich Lage, Besucherfrequenz und Wirtschaftlichkeit zu prüfen. Entscheidungen über bestimmte Filialen basieren immer auf strategischen Überlegungen.

Bleibt der stationäre Fachhandel für die Group SEB WMF Consumer weiterhin eine Säule des Vertriebs?

Der stationäre Einzelhandel bleibt ein zentraler Bestandteil unserer langfristigen Strategie.

Aufhorchen lassen mich zwei „Visionen“: Tefal soll die Marktführerschaft für Indoorgrillen verteidigen, vor allem aber soll WMF als Outdoor Premium Grill-Marke aufgebaut werden? Was sind da die Erfolgsbausteine für den Outdoor-Bereich, welches Potenzial sehen Sie hier?

Unsere Vision ist, mit Tefal die Marktführerschaft für Indoor-Grillen zu verteidigen (OptiGrill) und mit weiteren Innovationen zu punkten. WMF möchten wir als Outdoor Premium Grill-Marke aufbauen.

Der BBQ-Markt ist in Deutschland ein großer und attraktiver Markt. Knapp 60% der Deutschen grillen zwar immer noch mit Holzkohle, aber dieser Wert ist seit Jahren rückläufig. Immer mehr Konsumenten greifen inzwischen zu Gas- oder Elektrogrills, und genau hier haben wir als Groupe SEB schon einiges an Produkten zu bieten. Sicherlich werden wir hier unsere bereits starke Position mit weiteren Innovationen ausbauen.

„Der Platzhirsch von heute ist nicht automatisch auch der Platzhirsch von morgen.“

Noch spannender finde ich die Kaffee-Vision: Die Nummer 1 bei Kaffee-Vollautomaten werden zu wollen, ist bei den starken Platzhirschen am deutschen Markt eine echte Ansage und Herausforderung. Aber auch realistisch?

Ich kenne kaum eine Industrie, in der es regelmäßig so gravierende Markanteilsverschiebungen gibt wie in unserer. Und genau das macht unsere Industrie so spannend. Akkustaubsauger, Saugroboter, Kontaktgrills und zuletzt auch Heißluftfritteusen sind Kategorien, in denen Innovationen zu dramatischen Markt- und Marktanteilsveränderungen geführt haben.

Der Platzhirsch von heute ist nicht automatisch auch der Platzhirsch von morgen. Und das kann auch für Vollautomaten gelten. Wir werden mit unseren Innovationen und mit unseren Marken alles daransetzen selbst einer dieser Platzhirsche zu werden!